‘Teal’ is de nieuwe trend

2018 staat in het teken van een nieuwe managementtrend: teal werken. Het is een mix van populaire werkvormen, waarvan zelfsturing een belangrijk onderdeel is. En daar bestaan nogal wat misvattingen over, stelt consultant Hans Begeer.

20 februari 2018 | Bjorn Cocquyt | Management Team nieuwsbrief

‘Openheid, transparantie en vertrouwen zijn absoluut noodzakelijk’, zegt Begeer in dit artikel waarin hij pleit voor een nieuwe ‘Teal’ organisatie die als een levend organisme moet worden benaderd. Welke organisatiecultuur ook wordt nagestreefd, het draait steeds om de individuele mens; zit je als medewerker lekker in je vel en ben je in staat om voor jezelf en anderen op te komen. Want alleen dan kan de medewerker de staat bereiken om volledig zichzelf te zijn en het beste in zichzelf naar boven te halen voor de organisatie. Mind Your Defence, vitaliteit en weerbaarheid op de werkplek, kan een positieve bijdrage leveren aan dit veranderproces.

Vergeet lean en agile, de onderneming van 2018 is teal. De term werd bedacht door Frederic Laloux in zijn boek Reinventing Organizations. Hij baseerde zich op de indeling met kleuren die filosoof Ken Wilber gebruikt om de evolutie van organisaties te beschrijven. In een laatste stadium kleuren organisaties groenblauw, teal dus.

Een teal organisatie wordt volgens Laloux gekenmerkt door drie fundamentele kenmerken: zelforganisatie, wholeness en een evolutionair doel. Wholeness betekent dat iedereen bij het werk wordt betrokken. Iedereen kan op zijn of haar eigen manier bijdragen aan het hoger doel van de organisatie en toch volledig zichzelf zijn. Het hoger doel van een teal organisatie is evolutionair en laat de organisatie groeien, zonder haar een vaste koers op te leggen. De teal organisatie is een levend organisme en moet zo ook benaderd worden.

Misvattingen over zelfsturing

Het meest fundamentele kenmerk van de teal organisatie is echter zelfsturing, de hype van het moment. En zoals dat gaat met hypes bestaan er heel wat misvattingen over zelfsturing. ‘Over zelfsturing en zelforganisatie wordt veel gepraat, maar het echt toepassen blijkt moeilijker dan gedacht. Men denk dat zelfsturing betekent dat er geen leiding meer is. “Het zal dus wel tot chaos leiden.” Maar er zijn wel degelijk regels bij zelfsturing’, zegt Hans Begeer, managementconsultant, coach en auteur van Doe-het-zelf leiders. ‘Puur op basis van de term zou je inderdaad kunnen denken dat er geen managers meer zijn en men maar wat doet, maar dat is natuurlijk niet zo.’ 

Zelfsturing op drie niveaus

Volgens Begeer zijn er drie niveaus waarop je in een organisatie aan zelfsturing moet doen. Ten eerste het individuele niveau. ‘Mensen moeten ‘zelfleiders’ zijn. Dat vergt sociale vaardigheden en de bereidheid om te leren. Individuele zelfsturing is een noodzakelijke voorwaarde, maar je mag niet verwachten dat je mensen dat alleen kunnen. Je moet ze ondersteunen’, zegt hij. Zonder die noodzakelijke ondersteuning loopt het noodgedwongen fout.

Op een tweede niveau moeten teams zelf hun taken organiseren en flexibel hun eigen werk en resultaten kunnen bepalen. ‘Het is belangrijk dat teams zelf bepalen wie welke rol gaat spelen in het team én dat de rollen regelmatig wisselen. Zonder die wisselende rollen wordt de coördinator na verloop van tijd toch de teamleader’, aldus Begeer.

Het derde niveau is het organisatieniveau. Zelfsturing staat of valt bij de cultuur van een organisatie. ‘Openheid, transparantie en vertrouwen zijn absoluut noodzakelijk’, zegt Begeer. ‘Er moet bijvoorbeeld inzage zijn in de financiële doelstellingen en waarom ook niet in de salarissen.’

Waar loopt het fout?

‘Ik heb veel bedrijfsleiders horen zeggen “Ik heb het geprobeerd maar het is niet gelukt. Ze kunnen het niet en ik heb toch moeten ingrijpen” waarna ze zelfsturing opgeven’, zegt Begeer. ‘Ze willen wel, ze voelen de nood aan een andere vorm van sturing omdat hun mensen te weinig betrokken zijn, maar hun hart is niet in fase met hun ratio. Echt loslaten blijft moeilijk. CEO’s worden ook te vlug bevestigd in hun wantrouwen tegenover zelfsturing omdat er altijd individuen zijn die het er moeilijk mee hebben. Maar nogmaals: mensen moeten erin opgeleid worden en bij voorkeur intern, omdat ze zelf de kentering zouden teweegbrengen.’

Gemixte teams, wisselende rollen en decentralisering

Zelfsturing kan in elke organisatie als je het goed voorbereidt en doordacht aanpakt. ‘In mijn boek beschrijf ik 16 praktijkvoorbeelden van bij ons. Een ervan is Janssen Pharmaceutica dat een team van de productie-eenheid in Geel dat voor 60% van hun basisproducten instond, zelfsturend maakte. Na twee jaar wordt het internationaal uitgerold, omdat ze zien dat het positieve resultaten oplevert voor de mensen én de producten. In het begin is het zoeken en vergt het veel tijd en vergaderen, maar de resultaten zijn aantoonbaar.’

Hoe organiseren we onze processen zodat we de klant optimaal kunnen bedienen? Dat zou de centrale vraag van elke onderneming moeten zijn. Om dat goed te doen pleit Begeer voor zelfsturende teams met gemixte, wisselende rollen, georganiseerd rond de processen voor de klant. ‘Interimkantoor Vivaldis, doet dat uitstekend met kleine lokale kantoren, dicht bij de klant, waar in kleine teams één persoon instaat voor marketing, één persoon voor finance etc. De afdelingen worden gedecentraliseerd, terwijl op het hoofdkantoor er nog een marketingspecialist is die de kleinere teams komt begeleiden, opdat de teams de nodige competenties zouden kunnen ontwikkelen.’

Zelfsturing leidt tot vlakke of horizontale organisaties, waarin het middlemanagement een nieuwe rol moet krijgen. ‘Je laat dat best aan henzelf over en je mag hen niet het gevoel geven dat ze overbodig worden’, raadt Begeer aan. Dat zijn ze ook niet. Met hun ervaring kunnen ze talloze rollen gaan spelen binnen een organisatie. Ze kunnen interne coach worden, inhoudelijk expert, weer de rol van teamlid gaan opnemen.